南宫28官网,南宫28官方网站,南宫28APP下载5月8日，厦门见福连锁管理有限公司与香港上市公司JBB BUILDERS签订了一份为期六个月的谅解备忘录，双方计划共同开拓马来西亚及新加坡的连锁便利店业务。

　　仅仅四个月前，这家公司刚做了一件让行业关注的事：以1.2亿元的价格将成都见福95家门店卖给了同一家马来西亚建筑承包商——JBB BUILDERS。当时业内的解读是“收缩”。如今看来，收缩只是表象，借船出海才是真正用意。

　　而在这两桩交易背后，是见福在全国门店数量首次突破三千大关，以3680家门店跻身中国便利店Top10的强势表现，让原第十位的红旗连锁滑落至第十一位。

　　成都见福的财务数据并不好看：2024年亏损2655万元，2025年勉强净利润110.2万元，95家门店分布在65家直营和30家加盟店，盈利能力薄弱。但张利不是亏不起的人。早年连亏七年的经历，让他对“亏损”这两个字的忍耐力远超同行。

　　关键在于，这笔交易让张利一次性回笼1.2亿元现金，同时解决了连年亏损的成都见福拖累整体报表的问题。一位见福内部人士解释道：便利店IPO，资本市场看重的是净利率和门店回报率，而不是摊大饼式的规模。

　　但线亿元的现金加上见福“品牌+运营+供应链”体系，换来了与JBB BUILDERS共同开拓新马市场的入场券。后者在新马两地拥有成熟的政商网络和渠道资源，而见福输出的是过去二十年积累的一整套运营标准。

　　出海不是一句口号。张利在2025年底就曾透露，见福从去年开始探索出海路径，定下三条铁律：“第一，去了要能够生存；第二，去了以后在当地要能够站得住脚；第三，要把自己的供应链做强”。

　　见福产业园投用四年多以来，常温物流周转天数已压缩至7天、冷链至5天，商品满足率达95%以上。园区的便当日产能超过20万份，已供应高铁系统。这套体系去年更是为见福拿下了国家级供应链示范企业的称号，是行业内唯一获此殊荣的便利店品牌。

　　这套体系给海外扩张留下了两个重要的备选方案：要么以品牌输出的轻资产模式，由JBB在当地落地，见福输出标准和供应链；要么直接将冷链和鲜食生产能力复刻过去，真正站住脚。

　　2025年全国便利店百强总门店数合计20.8万家，净增约1.1万家，但增幅从去年的7.7%回落至5.6%，创下近三年最低增长记录。行业高速拓店的时代正在退潮，取而代之的是“稳规模、提质量”的转型期。

　　其一，张利始终在做一个“安全垫”。卖掉亏损门店、回笼现金、绑定海外资源——每一步都是在为可能的行业下行留足余量。他在接受媒体采访时反复强调见福的核心原则：“安全第一”。不是速度第一、规模第一，而是安全第一。这种反向思维，在当下拼规模的零售业里实属罕见。

　　其二，进入Top10后见福的身份已然发生变化。从“福建便利店一哥”到全国前十的头部品牌，见福面对的竞争对象已从区域同行变为美宜佳、罗森、7-Eleven等全国性甚至全球性品牌。这决定了张利必须换一套打法：区域深耕守住基本盘，海外布局打开增量空间。

　　1984年大学毕业进入国企，不到30岁做到副厂长，辞职下海做啤酒经销，三年后赌上了全部身家——借钱买了雪津啤酒厂的原始股。没人看好。三年后，外资英博啤酒以49倍溢价收购，张利暴富，手握上亿现金。

　　2006年，44岁的张利在厦门开了第一家见福便利店。彼时他想法很简单：大商场没经验，便利店还不行？结果真不行。此后的七年，是这位啤酒大亨最灰暗的时光——自己投入一个多亿，连续亏损七年。

　　最惨的时候，他整夜睡不着觉。想过卖掉公司，甚至后悔当初不如拿钱买房收租，偏偏选了便利店这种“苦生意”。

　　中国连锁经营协会（CCFA）2026年发布的“中国便利店Top100”榜单显示，见福以3680家门店的规模首度跻身全国前十，也是福建省唯一进入前十的本土品牌。同期福建共有7家本土便利店品牌上榜，万嘉便利、六意、汇宁、易太、新南丰、十分均位列其后。

　　行业面上看，2025年中国便利店行业销售额达到约5033亿元，同比增长8.7%，商务部数据显示便利店零售额增速5.5%，居各零售业态前列。但竞争烈度也在陡增——CCFA与毕马威联合发布的《中国便利店发展报告（2026）》指出，行业正在从“单店好不好”转向“体系强不强”，供应链、冷链、会员与数字化运营成为决胜因素。

　　在这个变局中，见福做了三件事，让3680家店在那个绿色青蛙LOGO背后拧成了一股绳。

　　便利店的供应链有三个“不可能”：时效、成本、区域覆盖，你很难同时拉满。张利的解法简单粗暴——自己造一个。

　　2021年7月，占地75亩、总建筑面积11万平方米的见福产业园在海沧东孚全面投用，总投资超过5亿元。常温仓+冷链仓、鲜食厂、烘焙厂、OEM工厂、研发大楼、生活配套中心——所有功能浓缩在同一园区。全国唯一一家实现同一园区办公运营、研发制造、仓储物流的便利店企业。

　　这不是为了好看。有了这盘棋，常温物流周转天数缩短为7天，冷链缩短为5天，商品满足率达95%以上。见福因此成为国内首家取得冷藏膳食SC证并供应高铁便当的便利店企业，日产能超过20万份。

　　零售业有一句话：前端决定天花板高度，后端决定存活底线年就开始规划物流园，当时有人说他想多了。但10年后，当各路资本烧完、风口退潮，见福的园区不仅是自己运转的中枢，更成了行业内唯一获国家级供应链示范企业称号的品牌。

　　在接受《证券日报》采访的时候，他反复提到一个词：“安全”。他说，见福从来不是一家激进的企业，15年以来考虑的还是怎么才能活下来，其次才是发展。他给见福定下的准则是“慢”：想做百年企业，就不能总干百米冲刺的事。

　　一方面，外部进攻越来越猛烈。2021年底7-Eleven挺进厦门，罗森、邻几、美宜佳纷纷在福建拉高密度。截至2025年底，全国便利店百强总门店数已达20.8万家，净增约1.1万家。竞争的底层逻辑从“占点”变成“占体系”。

　　另一方面，“慢”意味着该放手的时候得忍痛。2026年1月底，见福以1.2亿元的价格将成都见福95家门店（含65家直营店、30家特许经营店）出售给马来西亚工程承包商JBB Builders。在那之前，见福刚刚喊出“万店百亿”的计划。成都见福2025年收入约1.61亿元，税后净利润仅110.2万元，勉强扭亏。

　　这桩交易让外界费解：一家区域龙头，为什么要卖掉成都没站稳的阵地？答案或许只有一个——张利决定回防福建、加固根据地，用1.2亿现金换一场战略收缩的主动权。

　　整个便利店行业正处在拐点上。2025年第三季度，连锁便利店行业开闭店比例约为1.13，较2024年同期的1.83显著回落，超过半数的品牌陷入门店收缩或停滞。行业分化正在加速。

　　首先，厦门便利店发展指数连续多年居全国前列，24小时便利店占比超73%，单店覆盖人口密度居全国前五——这片土壤高度适配便利店的商业模式。其次，张利个人仍然牢牢掌控公司控制权。于兴军、张利及子张博宇合计持有见福55.36%权益。这是创始人还能按照自己意志打牌的底气。

　　此外，福建还有一个特殊变量：闽宁协作。张利本人是早年从宁夏来闽的“援建者”，见福有浓厚的闽宁协作背景。今年宁夏日报在一篇报道中提到，张利计划在宁夏建一家现代化保鲜工厂，带动宁夏枸杞、葡萄酒等优质农特产品输出。

　　当然，见福未来真正的胜负手，可能还不是门店数字，而是一张看不见的网：数据。从数字化控制中台到AI销售预测系统，从“食安码”到冷链全链路追踪，见福正在把每一份便当的数据变成资产。2026年4月，见福一举拿下福建省“数据资源企业”“数据技术企业”“数据应用企业”三项认证。用张利的话来说——“数字化也好，AI也好，这是企业的一个必做题”。

　　从44岁二次创业连亏七年，到今天以3680家门店跻身全国前十，张利用二十年时间证明了便利店这门苦生意可以做成大生意。但现在，他面临的可能是比当年更难的一道题。

　　这场赌局的风险与机会同样清晰。在东南亚市场，7-Eleven、全家早已深耕数十年，本土品牌亦虎视眈眈。但张利过往的履历表明，他从来不是一个做容易选择的人——下海、买雪津股份、咬牙撑过便利店七年亏损、倾尽身家建产业园，每一次出手都在选择最硬的骨头去啃。

　　出海能不能成，当下没人能给出答案。但有一件事可以确定：这是见福历史上最大胆的一步棋，也是它从区域品牌真正迈向跨国品牌的关键一跃。

　　这位66岁的创始人，正在用他人生中的第三场赌局，书写见福的下一个二十年。

　　“黄金年代结束了”“便利店不好做了”，这些年类似的话翻来覆去。但张利有另一种表达：“便利店是远海战役模式”。远海的意思是，风大浪急，但水深鱼也大；不能在岸边打转，就得开出去。舍得卖掉成都，不是见福跑不动了——恰恰相反，这是一个远航者判断风向之后的战略调整。

　　回望见福这二十年，其实可以概括为一句话：看懂趋势，想透本质，然后下重注。张利赌的不是风口，是便利店这个业态在零售终局的不可替代性。